Strategia e obiettivi della qualità
Les axes stratégiques et les orientations transversales posent les principales lignes d’actions du CNP pour les années à venir. Concernant plus particulièrement les aspects de gouvernance, ils exigent notamment que: « le CNP doit se doter d’outils, de procédures, et de moyens de mesure aptes à permettre la lisibilité et le suivi de ses activités. La capacité à produire des données fiables, objectives et documentées doit être davantage développée afin d’informer utilement les processus décisionnels. Une bonne gouvernance permettra de maintenir l’alignement entre les instances décisionnelles et exécutives de l’institution, de maintenir le "cap" et de servir comme un instrument d’aide au changement. » Dans ce contexte, en collaboration avec les équipes, la Direction générale a initié un travail de réflexion visant à (re)définir les besoins du CNP en matière de pilotage institutionnel, de recueil, d'analyse et de partage de données utiles aux processus décisionnels.

Mission 
Établissement de droit public cantonal, le CNP a la mission de conduire la politique sanitaire du canton de Neuchâtel dans le domaine de la santé psychique, en collaboration avec les institutions partenaires. Le CNP vise la réhabilitation de la patientèle souffrant de troubles psychiques par l’adoption d’un modèle de psychiatrie intégrée et communautaire ; il met en œuvre les politiques publiques de promotion et de prévention de la santé mentale ; il agit comme centre de référence dans le domaine de la formation professionnelle et de la recherche en psychiatrie.
Sa mission est articulée sur les liens tissés avec  la patientèle et forgée au sein du CNP; elle est fondée sur l’interaction  avec son environnement, y compris lorsque celui-ci est mouvant; enfin, elle prend pour base le fait que des soins de qualité y sont prodigués.
Un travail important d’analyse et de réflexion a été réalisé en 2018 afin d’identifier les valeurs profondes de l’institution et les principes inspirateurs qui ont servi de guide au CNP durant ses premiers dix ans de vie.
Valeurs
Les valeurs du CNP s’articulent autour des cinq thèmes suivants :
-  Confiance
La collaboration est basée sur la confiance et le respect mutuels. Toutes les fonctions sont nécessaires et contribuent à la mission du CNP en faveur des personnes souffrant de troubles mentaux. Par la confiance, le CNP favorise l’autonomie, l’esprit d’initiative et la responsabilité individuelle. La confrontation positive est promue ainsi que la critique constructive lors de débats internes; le respect des engagements et l’implémentation des décisions prises en découlent.
- Ouverture
Le CNP initie, entretient et développe des relations de collaboration et de partenariat visant la promotion de la santé mentale, la prise en charge et la prévention des troubles psychiques dans le canton. L’écoute des partenaires est privilégieé et des solutions sous forme d’expertise et de transfert de compétences sont proposées. Le CNP encourage la collaboration avec  la patientèle et de ses proches, la communauté et les entités pertinentes lors de la mise en place des projets thérapeutiques individuels.
- Excellence
Le CNP vise l’excellence des prestations et l’amélioration continue. La satisfaction de la patientèle, ainsi que l’adoption de bonnes pratiques reconnues par la communauté scientifique sont la mesure de la qualité des soins prodigués. Il encourage le partage d’expériences avec ses homologues aux niveaux national et international. Le CNP est à la pointe des nouveaux concepts de prise en charge psychiatrique.
- Humanité
Le respect de la dignité humaine est le pilier du concept de prise en charge. La personne malade est reconnue dans sa qualité d’être humain, disposant de ressources personnelles et de volonté autonome. le patient est invité à être acteur de son projet thérapeutique et le CNP favorise sa participation à la prise de décision: à cette fin, il est informé de manière utile, neutre et adaptée.
- Innovation
Face à l’évolution des réalités, le CNP fait preuve d’agilité, il explore de nouvelles solutions et vise à innover dans les prestations délivrées ainsi que les pratiques managériales. Le personnel accueille le changement avec enthousiasme et esprit constructif.

Les axes stratégiques, horizon 2025 
1. Mettre en place un dispositif souple, en termes de pratiques et de structures, qui répond aux  besoins évolutifs des personnes en fonction de leur état, de leurs choix et de leur projet de vie. 
Développement de l’agilité de l’institution et de sa capacité de s’adapter rapidement à l’évolution des réalités (ex. émergence de nouvelles pathologies demandant une réorientation de certaines prises en charge ; organisation en filières de soins ; introduction de nouvelles pratiques thérapeutiques pour répondre aux besoins de franges de population et aux besoins particuliers - ex. migrants, personnes détenues) ; promotion interne de la culture du changement et de la coopération interinstitutionnelle. 
2. Développer les prestations ambulatoires et les soins communautaires. Consolidation des deux nouveaux centres ambulatoires de psychiatrie intégrée (CPCL, CPCM) et renforcement de leur fonction de point d’ancrage pour les équipes mobiles. Renforcement de l’orientation vers la communauté́ notamment par le biais d’une coopération accrue avec les acteurs médico-sociaux présents sur le territoire (médecine de premier recours, institutions d'accueil et d'hébergement, soins communautaires, etc.). Visées : favoriser l’engagement et le maintien dans les soins des personnes qui souffrent de troubles psychiatriques sévères, amélioration de l'accès aux soins psychiatriques, renforcement du lien thérapeutique, développement de la continuité́ des soins et engagement du patient dans son projet thérapeutique.  
3. Regrouper ses activités stationnaires et d'hébergement sur un nombre aussi restreint que  possible de sites, afin de contribuer à l'économicité et à la lisibilité du dispositif de soins, tout en étant attentifs à préserver un accès aisé aux prestations. Poursuite du plan d’action visant la concentration des soins stationnaires sur le site de Préfargier, libération des locaux de Perreux. 
4. Recentrer les prestations du CNP sur le cœur de la mission. Recentrage des activités du CNP sur le cœur du mandat émanant de l’art. 3 LCNP (offre thérapeutique, formation, prévention); transfert graduel des activités d’hébergement médico-social, ateliers et foyers à d'autres acteurs du système socio-sanitaire. Renforcement des activités de liaison et d’appuis aux partenaires sous forme de formations et transferts de compétences.  
Les 4 axes stratégiques susmentionnés sont complétés par trois orientations transversales définies par le CA comme suit :
1. Gouvernance: le CNP doit se doter d’outils, de procédures, et de moyens de mesure aptes à permettre la lisibilité et le suivi de ses activités. La capacité à produire des données fiables, objectives et documentées doit être davantage développée afin d’informer utilement les processus décisionnels. Une bonne gouvernance permettra de maintenir l’alignement entre les instances décisionnelles et exécutives de l’institution, maintenir le “cap” et servir comme un instrument d’aide au changement.
2. Partenariat: dans tous ses domaines d’activités, le CNP doit identifier les partenariats possibles permettant l’optimisation des ressources et l’amélioration de la qualité des prestations.
3. Finances: le CNP s’inscrit dans le cadre financier imposé par l’Etat. Les actuelles contingences budgétaires cantonales impliquent pour le CNP la réalisation d'économies importantes afin de parvenir à l'équilibre financier. La gestion financière doit, dès lors, être assurée avec rigueur par la maîtrise des coûts et l’identification des pistes d’optimisation possibles.

De nouvelles orientations stratégiques pour la période 2023 -  2030 ont été développées en 2021, et sont en discussion avec notre autorité de tutelle (Département des Finances et de la Santé). Les nouvelles orientations seront présentées au Conseil d'Etat dans le courant 2022 et validée par le Grand Conseil en début 2023.

Faisant suite à la décision prise en 2019 de renoncer à la certification ISO 9001, nous avons appliqué la méthodologie  "Gestion axée résultat", qui permet de poursuivre notre culture de l'amélioration continue.
La gestion axée sur les résultats est une méthode de gestion dans laquelle tous les acteurs, qui contribuent directement ou indirectement à la réalisation d’un ensemble de résultats, s’assurent que leurs processus, activités et moyens permettent d’atteindre les résultats escomptés. La notion de résultats ne doit pas être comprise uniquement en termes financiers et/ou comptables mais également en fonction d’une série d’objectifs stratégiques, de qualité[1], d’adéquation clinique et de moyens et également de performance. La GAR a pour but de permettre de réaliser des résultats maximisés basés sur des éléments factuels et mesurables établis et validés en amont. Les acteurs utilisent ensuite les informations et les éléments de preuve découlant des résultats obtenus pour éclairer la prise de décision sur la conception et la mise en œuvre des activités futures, ainsi que pour la reddition de comptes et les rapports.
[1] La notion de « qualité en santé mentale », a été définie par Donabedian en 1988, comme « la conformité entre le soin effectivement prodigué et une série de critères prédéfinis ».

2 - 3 punti principali nell’ambito della qualità
Tous les responsables d'unité de gestion ont réalisé une revue documentaire complète permettant d'actualiser et de chercher à standardiser les pratiques là où c'est possible.
Un projet d'envergure est lancé en 2021 pour réaliser une BI (Business Intelligence), avec des tableaux de bord individualisés et globaux. Le projet se déroule par étape, par direction, et la consolidation globale est attendue pour 2024.
Au niveau du suivi des objectifs dans la démarche "Gestion axée résultats", deux revues intermédiaires ont été conduites en présence de tous les responsables d'unité de gestion, chacune sur deux jours complets. L'une en mai et l'autre en septembre. La revue finale s'est déroulée les 15 et 16 février 2023. Sur les 191 objectifs définis pour l'année 2022, 58% sont considérés comme atteints à 100%. Le solde a été reporté sur l'année 2023 ou réorienté. Dans cette démarche, débutée en 2019, le "rodage" n'est pas encore complet, et les optimisations se font de manière empirique. En parallèle, le second semestre a permis de poser les objectifs 2023, sur lesquels le budget est construit. Il s'agit de 259 objectifs répartis dans tous les domaines d'activés (87 objectifs concernant spécifiquement la clinique).
Une mise à jour de l'organisation structurelle de l'institution s'est mise en place en 2021, en rendant concret le principe d'autonomie des unités de gestion. L’interdépendance entre la gouvernance institutionnelle et la gouvernance clinique est un facteur crucial de réussite afin de garantir l’efficience de l’institution et la qualité des prestations. Le fonctionnement matriciel garantit l’interdépendance de la gouvernance institutionnelle (directions métiers) et de la gouvernance clinique (départements) par l’établissement d’un double lien hiérarchique (ligne managériale et ligne métier) au sein de l’institution.

Obiettivi nell’ambito della qualità raggiunti
Au niveau des objectifs atteints durant 2022, nous notons : 

- le positionnement stratégique du CNP dans l'arc jurassien est redéfini,
- la mise en place d'un logiciel de gestion électronique documentaire pour améliorer la maîtrise de l'évolution des règles internes,
- le developpement d'un logiciel de gestion de flux, permettant d'automatiser les procédures récurentes, la mise en place et les flux de travail sont transformer au fur et à mesures, selon les priorités institutionnelle,
- la réorganisation de la gestion des gaz médicaux et notamment des bouteille de CO2,
- la redéfinition des standards de facturation pour les praticiens, ceci aussi dans le but d'être plus transparent au niveau des prestations et des pratiques avec l'Etat (PIG),
- le réaménagement de la salle d'attente à l'accueil,
- la création d'un nouvel espace extérieur pour la cafétéria,
- la réorganisation de la prise en charge ambulatoire du département enfance et adolescence,
- la redéfinition et la mise en place d'une nouvelle formule pour l'accueil des nouveaux médecins,
- la révision et optimisation des commandes des médicaments,
- l'optimisation de la facturation,
- la création d'un bureau de gestion des données, permettant une gouvernance centralisée et optimisée des données chiffrées institutionnelles,
- la réduction de la consommation d'énergie de 17%,
- l'ouverture sur le site de La Chaux-de-Fonds d'une consultation Couples et familles,
- la réorganisation du département adulte 2 et la création d'une filière Rétablissement psychosocial, en complément à la filière Communautaire.

Sviluppo della qualità nei prossimi anni
La planification des années à venir s'orientera au travers des axes suivants : 
- le réaménagement du site pour accueillir les bénéficiaires dans des locaux adaptés,
- l'ntensification de la délégation des responsabilités,
- le travail sur le développement des compétences clés du personnel,
- la création d'un modèle de données fiables permettant une analyse factuelle des prestations,
- la digitalisation là où c'est possible,
- l'optimisation des pratiques, notamment au travers des apprentissages issus des Peerrviews,
- l'application des nouvelles exigences fédérales en matière de qualité (cf. révision de la LaMAL du 01.04.2021).

La qualité est gérée au niveau système et produit.
La qualité système est représentée au niveau du Comité de direction par le Bureau de pilotage institutionnel.
La qualité produit est transversale à la direction médicale et à la direction des soins et est représentée par le Bureau de la qualité clinique.

La gestione della qualità è rappresentata nella Direzione.

Complessivamente una percentuale lavorativa del 60 % è destinata alla gestione della qualità.